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從混而不改，到體制機(jī)制的融合，國(guó)家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)投”）在“管好”與“放活”之間，找到了一條差異化管理之路，破解混改的機(jī)制融合難題。

“國(guó)投錨定做強(qiáng)做優(yōu)這一共同目標(biāo)，端出差異化管理‘一桌菜’，精準(zhǔn)破解機(jī)制融合難題，打造活而有序的管理機(jī)制，給民營(yíng)股東吃下‘定心丸’?！眹?guó)投相關(guān)人士說(shuō)。

國(guó)企改革三年行動(dòng)方案實(shí)施期間，國(guó)投制定了《國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)管理指導(dǎo)意見（試行）》，選取8家企業(yè)率先試點(diǎn)有別于國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的管控模式。經(jīng)過(guò)三年探索實(shí)踐，建立了一套差異化管控制度體系，有效促進(jìn)國(guó)有資本和民營(yíng)資本優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展。以試點(diǎn)企業(yè)中國(guó)水環(huán)境集團(tuán)為例，企業(yè)可自主決定經(jīng)理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等，就連工資總額也實(shí)行集團(tuán)內(nèi)單列管理，由有關(guān)子公司自主決策。
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